唯学教育旗下在职研究生考前辅导网站!

任正非是这样解析能力和目标的?

来源: MBAChina

时间:2018-03-15

企业管理错综复杂,但细究起来,核心有两个:一是目标管理;二是能力管理。华为总裁任正非之所以称真正的管理大师,因为目标管理不是KPI!能力管理更不等同员工管理!下面带您一开眼界!

华为

一、什么是目标?

任正非一句话就点中死穴,“太过分关注数字“,”数字是打出来的,绝对不是做出来的“,关注数字甚至修饰数字是KPI思维,不是真正的目标思维。

真正的目标思考是”我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上“。分析市场、关注客户,才能把目标聚焦到客户价值和客户痛点上,“我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案,我们要帮助我们的朋友在用户数增长上”,这也是客户价值。如此,才可能明确清晰的方向,找到成功的策略,找到关键任务。

二、什么是能力?

能力不是学历,不是职称。企业需要通过任职资格对各岗位的核心能力进行识别和定义后,对能力发挥价值的可能性做出判别,即“要看奋斗意志,要看干劲”,然后再匹配合适的战场,“我们对员工最大的关爱就是给他机会,给他奔赴上甘岭的机会,让他们有机会比常人吃多一些苦”。

三、什么是关键任务?

实现目标有很多要素,有很多流程和节点,支撑目标实现的核心在哪里,哪里就是关键的突破点,即关键任务。任正非把关键任务定义为两个突破,“对主要的运营商市场的突破、对中央城市的市场突破“。

对很多企业来说,目标定义可能还不是太难,最难的是如任正非所言“形成前方后方对市场战略的目标一致,利益一致,后方人比前方人更关注胜利“,所以,华为使用了虚拟销售、虚拟利润”的考核方法。

以下是任正非在“业务计划与预算”汇报上的讲话(略有删减)

我听了地区部的汇报后,觉得地区部的汇报有几个问题。

第一个问题,各地区部、各产品线太过分地关注数字。我认为数字是打出来的,绝对不是做出来的。我们一定要将主要精力放在分析市场、关注客户上。你象李云龙一样,哗啦哗啦打完以后,不会是坏数字的。所以我们认为,一线的计划体系是用于作战,而不是用于给公司汇报。各地区部、各产品线的计划是用于作战的,在最近这一两年是一个激进的作战体系。我认为这一点一定要重视,否则公司就会萎缩。担负主攻任务的部门,一定要有清晰目标方向,以及对成功的策略。对于增长目标达不到公司平均复合增长率的地区部,可以多去吃一些窝边的草,也可以多做一些精细管理。对不担负主攻任务的部门,一定以优质服务前线为责任,不断进行管理优化,精细化管理,为缩短DSO一分钟、二分钟去努力。

第二个问题,我们公司的作战方式要转过来,从“农村包围城市”转到在大T获得突破,进而延伸到中小运营商;从中央城市突破、向四周扩张。你想想世界大的战役都没有农村包围城市的,争夺的都是中央区域突破。我认为我们已经有这个能力来攻占中央区域了。我们要明确,我们在什么地区,谁是我们的优先级的战略伙伴。战略合作伙伴跟我们是什么关系?就是优先为它配置资源,将公司的优势配置给它,把最好的服务经理配给它,把最好的销售经理配给它,什么都最好的配给它。我们一定要在主攻战场上选拔和培养干部。工资、奖金的杠杆,职务的杠杆不就体现出来了吗?这是我讲的第二点,作战方式要发生一定程度的改变。

第三个问题,解决方案。我们解决方案要跳出研发这个圈子来做解决方案。我们要帮助我们的朋友在用户数增长上,在财务数据的进步上,大大超过我们竞争对手的朋友,这时解决方案就起作用了。现在我们关起门来,白面书生空议论的解决方案不切合实际。

我们为数字而数字,就是个上市公司。如果说我们的计划体系做到了跟上市公司一样很理性,一大堆绅士出来了,错了。我们要把李云龙这样的人变成绅士,但他本性还是李云龙,不能是穿上元帅服就不是李云龙了。

我最大的期望:

第一点:是销售额,最后一点才是利润。我中间不知道还要讲多少点,也可能我讲100点,那利润成为第101个期望。

第二点:对主要的运营商市场的突破。

第三点:对中央城市的市场突破。

第四点:在考核上,加强虚拟销售的考核落实,加强虚拟利润的考核落实,形成前方后方对市场战略的目标一致,利益一致,后方人比前方人更关注胜利。

第五点:我的期望呢,就是考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能。

没有奋斗意志、没有干劲的干部,我们还是要从各级行政管理岗位上调整出来。没有奋斗意志的人,不能带兵。对行政管理干部上,我强调把奋斗精神、干劲要作为很重要的考核基础。我们对技术专家、业务专家不提出这样的要求,他们发挥自己的能力就行。所有要提拔的管理干部一定要有好的实践结果。

好的结果不一定就是销售额,不要因为我们水平低,事事都以销售额为导向,反倒怪罪以结果为导向的正确评价体系。我们对员工最大的关爱就是给他机会,给他奔赴上甘岭的机会,让他们有机会比常人吃多一些苦。我给你一个“集结号”,让你去当那个连长。我错了,五十年以后我给你平反。我继续恢复你连长的职位,但你活下来的部下已经当了军长和司令了,我也要给你平反。我觉得就是一句话,你必须要有结果。这个结果,我已经再三说明,不完全是销售额。过去我们是以销售额导向。

我们强调这一点,胡厚崑就说,是千里马都拖出来赛,跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看牙齿啊,看看蹄口啊,看看这些东西。你们选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。末位淘汰不一定是除名,调整工作岗位、调整待遇也是一种方式,这一点不能软。我们要坚持我们的管理原则和组织原则,必须要体现万众一心。积累了二十年就为了今天,我们为什么要浪费这个时间和机会啊?所以有人说撤换干部太快了。我觉得你已经不足以担任这个职务了,就要快点撤,别再绵绵塌塌的,说:撤错了怎么办?平反,再回来!我们有改正错误的决心,华为公司从来就有改正错误的决心。只有这样,计划体系才能上去。

最后一点才是利润。称霸世界是要流血流汗的,你这个时候说汗不要流,血不要流,然后你又称霸世界,我认为是没有可能性的。我认为在这个历史时期,未来3-5年对华为公司是一个重要的转折时期。也可能就是我们的新生,也可能就是我们的死亡。

【版权与负责声明】本文内容如存在版权问题,请提供相关信息发邮件至zzyeducom@163.com,我们会及时与您沟通处理,本站内容均注明来源,注明网络及授权方内容,涉及言论,版权均与本站无关。
关于我们

北京唯学教育科技有限公司成立于2004年,是一家专业从事高端教育培训的服务机构。公司服务领域涉及高端研修项目、MBA、同等学力、考前辅导、企业内训、网络教育、在职研究生教育等多个层面。

联系我们

地址:北京市朝阳区东四环中路58号远洋国际中心C座1802室

电话:13681323023

邮编:100025

Email:yjsfd_vixue@163.com

关注我们